背景：

产品是企业的灵魂，也是企业赖以生存的根本所在。如何规划产品线结构，对企业，尤其是快速消费品企业至关重要。一方面产品老化，需要更新；以经销商定产品、以市场区域定产品，一商一品，甚至是一商多品；一地一品现象普遍，造成产品定位趋同，产品线过长致使消费者选择的模糊。产品间冲突现象时有发，造成企业间资源的内耗。

产品线改造迫在眉睫，产品线改造涉及到企业内部，尤其是经销商之间的各种错综复杂的利益。产品线改造不当，必然会受到来自各方面利益集团的强烈抵抗。如何进行产品线整合，是摆在所有快速消费品企业高层面前一个棘手的问题。产品线整合有没有一个可以量化的指标体系，能够让系统中所有人能够清晰产品线改造的思路，使得产品线改造顺利进行。

太白酒业2007年产品线整合策略量化指标体系

2007年1月

备注：

1，在本量化表格使用之前，量化表格中涉及到的具体量化数据（销售额/产品销售结构等）指标需要太白酒业公司高层将结合财务部数据/销售状况确定；

2、在本表使用之前，需要在市场开发部小范围内先行试用，修改确定后，再在公司内部全面使用；

3、该数据指标体系适用对象为：太白酒业高层管理人员（董事会成员）、销售公司中高层人员（办事处经理以上人员）、财务部门等；

4、在对调查对象进行详细、深入的问卷调研后，根据产品品牌的总得分情况确定下一步产品线整合的思路以及步骤。

一、太白酒业2007年产品线整合的目标

实现产品结构升级；提升太白酒业品牌形象以及市场利润双重目标；

1234计划

“1”，重点打造一款高端个性形象产品，以树立太白酒业形象为主要目标；

“2”，重点打造中高端政商务用酒，以及一款全国性中档（情感）细分消费产品；

“3”，重点配合经销商打造三款区域性主导产品；

“4”，着力塑造太白酒业4款以消费者认知为导向的高、中、低清晰的产品结构。

二、太白酒业2007年产品线整合的对象

1、买断产品

2、自身产品

在我们自身产品整合上，只要我们思路准确，执行的难度相对较小。但是，我们对买断经营的品牌作产品线整合时候，必须要有步骤、说服人心的科学标准才能得到经销商以及市场的认可。

三、太白酒业2007年产品线整合的思路

o      整合原则

o      提升原则

o      裁减原则

o      增加原则

o      在我们对太白酒业产品线整合的思路界定后，如何对太白酒业现有产品作相对深入的量化指标性的产品梳理，对我们下一阶段实质意义上的产品线整合具有决定性的意义。为此，我们对太白酒业产品线整合梳理的进行了全面的思考，寻求相对科学的产品线整合的标准体系。

四、太白酒业2007年产品线整合的量化标准及原则

1、产品整合七要素分析原则。我们将产品线整合的七个要素作为七个可量化的指标体系。根据市场以及消费者认知状况，对这些要素进行权重分析进行可量化的分数体系。

要素一：产品销售额状况（销售额决定了太白酒业的市场占有率）

产品销售额大小是我们进行产品线整合所要关注的最重要的要素之一。产品的销售额直接影响到太白酒业的市场占有率以及品牌的知名度与影响力。

Ø         产品销售额达到 5000万元：5分

Ø         产品销售额达到 3000万元：4分

Ø         产品销售额达到 1000万元：3分

Ø         产品销售额达到 500 万元：2分

Ø         产品销售额达到  200 万元：1分

要素二：产品的销售结构（产品销售结构决定了太白的利润贡献率以及品牌高度）

产品的销售结构即高、中、低档产品的销售比例，产品的销售结构决定该产品对太白酒业的利润贡献率和品牌高度问题。因此，它是太白酒业进行产品线整合所关注的核心要素之一。在考量产品的销售结构时，我们重点考量两个因素。第一个是改产品中中高端产品（出厂价在   元以上）在整个销售额中的比例，如果中高端产品所在销售额比例较高，其得分较高；第二个因素是，在销售结构中我们同样关注该产品的产品线宽度，即如果该产品的产品线太长或者太短，说明其产品线布局不合理，其得分也相对较低。

Ø         中高端产品占总销售额的 40 ％， 5分；

Ø         中高端产品占总销售额的 30  ％， 4分；

Ø         中高端产品占总销售额的 20  ％， 3分；

Ø         中高端产品占总销售额的 10 ％， 2分；

Ø         中高端产品占总销售额的  5 ％， 1分；

要素三：产品名称的含金量

白酒是一个社会性、情感性消费的产品。产品名称带给消费者的是直接的感性诉求，金六福的成功从很大程度上是将中国传统的文化嫁接到产品上去。金六福三个字就是中国消费者消费白酒所需要传达的最好载体。根据白酒消费特征以及消费者心理认知情况，优先保留“金”文化、“老文化”、“家文化”、“藏文化”命名的太白系列酒，其他类型命名的产品可考虑作为第一步削减、限制对象。

Ø         “金”文化、“老文化”、“家文化”、“藏文化” 直接相关的产品，譬如金太白，老太白酒等：5分

Ø         “金”文化、“老文化”、“家文化”、“藏文化” 副接相关的产品，譬如太白老窖、金版太白等：4分

Ø         其他太白副品牌产品，3分

Ø         独立分品牌产品，2分

Ø         其他产品，1分

要素四：产品销售市场（战略性市场还是机会性市场）

产品销售市场是进行产品线整合考量的第二项要素。即在我们进行产品线整合过程中，要关注到现有产品的销售区域板块问题。在我们对战略性市场做任何一项策略调整时候，我们都要非常慎重，尤其是针对核心的产品板块调整。因此，我们根据太白酒业的市场战略，对市场战略下的产品布局战略作了权重分析。

Ø         本埠市场产品：5分

Ø         战略性市场产品：4分

Ø         保护圈市场（二线市场）产品：3分

Ø         省内机会性市场产品：2分

Ø         省外边缘性市场产品：1分

要素五：厂商之间的合作关系状况

太白酒业采取品牌买断经营的模式树立了其陕西市场地产强势品牌的地位。也培育了众多优良的经销商。但是，由于经销商之间实力、能力以及信誉、合作意愿等多方面的不同，导致厂商之间关系不同，这也在很大程度上影响到了太白大品牌。因此，在我们对产品线进行整合时候，将厂商之间的合作关系作为一项量化指标。对合作状态良好，市场发展空间较大的品牌上我们将采取提升，协助等方式，而对由于经销商自身原因导致合作关系不是很好的品牌，公司将逐步限制、减少直到裁减该品牌。关于厂商合作关系状况，我们将量化成定量指标以便于考核。

Ø         合作良好：5分

Ø         合作较好：4分

Ø         合作一般：3分

Ø         不清楚合作状况2分

Ø         合作关系较差：1分

要素六：产品品牌的发展潜力（销售/品牌）

    产品品牌的发展潜力是对现有产品未来发展趋势的普遍认知问题。产品品牌的发展潜力是我们对改产品未来的发展方向、改造方向的一项理性指标，也是太白酒业对所属产品的分类（长线战略性产品/短期战术性产品）的依据之一。产品品牌的发展潜力是一项定性指标，在考量上也具有主观性。因此我们可以将该产品近2年的发展速度作为一项考量指标，同时以消费者对该品牌的认知情况作为一项考量指标，以争取相对定量化地理性问题。

Ø         发展潜力良好：5分

Ø         发展潜力较好：4分

Ø         发展潜力一般：3分

Ø         发展潜力不明晰：2分

Ø         没有发展潜力：1分

要素七：产品品牌和母品牌的关联度【对太白大品牌的提升作用】

产品品牌是太白大品牌的载体。我们要根据市场运作要求以及太白大品牌的战略企图，将太白目前的产品线结构进行梳理分析。我们可以对太白系中“亲身儿子”等直系亲属以及“养子”等旁系亲属进行一次梳理、排序，以便于下一阶段的产品线整合。

Ø         太白酒：5分

Ø         副品牌：4分

Ø         不关联副品牌：3分

Ø         独立分品牌：2分

Ø         其他：1